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这是一个由三部分组成的系列文章的最后一篇文章,讨论了为什么蓝海方法导致了任天堂当前的供应链困境。对于第1部分,请点击此处查看我们的报道 人为稀缺,对于第2部分,请点击此处查看我们的报道 任天堂’以客户为中心的理念.

在本系列的第一篇文章中,我们探讨了 人为短缺的指责 在任天堂练级。它的 以顾客为中心 精神被覆盖。对于这最后一个条目,我们将深入探讨这种精神如何孕育其蓝海战略。此举导致其最近对Switch的供应存在争议,并对其品牌的实力负有责任。

蓝海和大浪

任天堂一直在努力通过创新寻找以前未知的市场空间。这个过程被称为蓝海战略,涉及八个步骤。根据 BlueOceanStrategy.com,该策略的关键方面包括:

  1. 接地数据
  2. 追求差异化和低成本
  3. 创造无可争议的市场空间
  4. 通过工具和框架赋予您权力
  5. 提供分步过程
  6. 最大化机会,同时将风险最小化
  7. 将执行纳入战略
  8. 向您展示如何创造双赢的结果

开拓手持市场拯救北美视频游戏产业,任天堂在以前未发现或监管的市场上建立了帝国。最近最好的例子是2005年推出的Wii控制台。 售出超过一亿个单位,胜过Sony的Playstation 3和Microsoft的Xbox 360控制台。尽管Wii的硬件已经过时,缺乏第三方支持以及缺少诸如蓝光和高清支持之类的硬件功能,但Wii的销售额仍达到了2000万。当然,它在生命周期的头两年受到短缺的困扰。

高于平均水平的控制台“Gamer”

Wii之所以卖得很好,是因为它通过运动控制而被家庭和非游戏玩家所接受。几十年来,游戏机制和控制器都变得越来越复杂。这意味着只有那些有大量空闲时间的人才能跟上。取而代之的是,Nintendo围绕控件构建了控制台,该控件就像挥手一样易于使用,将游戏重新引入了整个家庭。其竞争对手试图通过推出自己的运动控制来模仿成功。

但是,他们的产品并不是从一开始就考虑运动控制的,因此会产生不同的结果。
索尼和微软亏本出售他们的游戏机,以赢得家中的一席之地。任天堂回避了这个问题。它为自己创建了一个备用辅助控制台。通过使用较旧但仍然有效的技术,它成功地使每销售一个单位获利。

新市场提供的指导很少

试图建立一个全新的市场意味着没有最佳实践可以遵循或改进。外部力量如何影响新生的市场和供应链也受到限制。在Switch的情况下,短缺似乎是因为Apple。 华尔街日报作家望月隆 points out:

任天堂公司最近的最大战役不是与其他制造商抗衡。与诸如苹果公司(Apple Inc.)之类的公司争执的是,任天堂要制造任天堂的Switch机器所需的零件。

在整个公司的产品发布会中都可以找到类似的情况。通过如此专注于创新,其适应能力受到限制。诸如争夺资源的行业之类的因素, 港口罢工 甚至过剩的需求都对其供应链造成了沉重的负担。

众所周知,任天堂的商业惯例很保守。但是,如果您查看其产品的成功之处,那就不是问题了。需要更新的是其供应链方法。该公司需要更好的预测模型。尽管遭受了挫折,任天堂还是依靠创新建立了自己的品牌。这就是为什么其产品首先成为文化标志的原因。

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